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La digitalisation des processus de résolution de problèmes au service du lean management et de la performance des organisations

LES PROCÉSSUS DE RÉSOLUTION DE PROBLÈMES

Le moteur de l’amélioration continue est la résolution de problèmes. Un problème est un facteur de progrès à condition de trouver une solution qui l’éradiquera complément. La dynamique de l’amélioration continue est la suivante :

  • Existence d’un standard ;
  • Observation d’une situation anormale par rapport à ce standard. Il s’agit de l’identification d’un problème ;
  • Recherche et sélection des contremesures à l’aide de test d’hypothèses pour bien identifier la cause racine.

 

Ce moteur dynamique est supporté par le management visuel qui permet de juger rapidement de l’état d’un processus. Au sein du Système Lean, il existe 2 modèles d’apprentissage :

  • Le PDCA qui correspond à une boucle de niveau 1 (appelée stabilisation des processus)
  • Le SDCA qui est une boucle de niveau 2 (nommée amélioration des processus)

 

Ces 2 modèles contiennent 4 catégories de niveau des processus de résolution de problèmes : actions immédiates de niveau 1 et 2, les actions correctives de niveau 3 et enfin les actions préventives de niveau 4.

 

LA DIGITALISATION DES PROCESSUS DE RÉSOLUTION DE PROBLÈMES

Un processus est un ensemble d’activités corrélées ou en interrelation utilisant des données d’entrée pour atteindre un objectif escompté.  Un processus est souvent modélisé par :

  • Un stock d’informations alimenté par un ensemble de données agrégées et cohérent ;
  • Un flux d’informations qui contribue à organiser ces données pour permettre aux différentes activités d’être performantes et agiles.

 

La combinaison structurée et intelligente du stock et du flux d’informations a comme rôle d’accélérer les prises de décisions face à des problèmes spécifiques et complexes.

La digitalisation est l’intégration des systèmes qualitatifs dans les processus organisationnels, dans le but de les faire progresser. La digitalisation est transformatrice. Elle remplace la manière dont les entreprises interfèrent avec leurs clients et leurs collaborateurs. La digitalisation des processus a comme stratégie d’améliorer la qualité des pratiques opérationnelles et managériales pour le développement des équipes pour une meilleure satisfaction des clients. Il s’agit avant tout :

  • D’activer la coopération, l’autonomie et la responsabilisation des individus et des collectifs ;
  • D’accélérer les pratiques d’apprentissage pour être plus agile face à la demande incertaine et volatile des marchés.

 

Les caractéristiques variées, certainement unique des produits ou des services accroissent la complexité des processus. C’est ce type de difficultés auquel sont majoritairement soumises les organisations. Dans cette situation, les entreprises sont de plus en plus à la prospection d’approches et instruments digitaux pour faire progresser leurs transformations organisationnelles, managériales et opérationnelles.

PAROLES À UNE ENTREPRISE : MANITOWOC – SITE DE POTAIN À MOULINS SUR ALLIER (03)

Chez Potain, comme dans toute industrie, nous devons progresser simultanément dans de nombreux domaines (Sécurité, qualité, 5S…). Et nous avons pu constater que notre volonté de déployer l’amélioration continue était entravée par la multiplicité des processus de résolution de problèmes. En effet, chaque chef de service (sécurité, qualité, Lean…) avait établi son propre processus de résolution de problèmes. Les informations, parfois incomplètes ou imprécises, partagées ou non, étaient stockées sous différents supports (fichiers ou feuilles papiers), transmises (quand elles l’étaient) par des canaux différents (mails, courriers…), à des fréquences différentes. Les pilotes avaient tendance à synthétiser leurs actions sur un plan d’action qui leur était propre, généralement sur Excel. Chaque action était donc saisie deux fois, sans pour autant que cela améliore la qualité des informations ressaisies. Le temps consacré à la saisie des informations ou au reporting (actions sans valeur ajoutée, MUDA) ne l’était pas à résoudre les problèmes (action de transformation, à valeur ajoutée). Les pilotes géraient eux même leurs priorités et personne à part eux n’avait connaissance de leur charge. Il n’était pas possible de détecter les goulots d’étranglement, ni d’agir en connaissance (changement de pilote pour lisser la charge, support fonctionnel ou opérationnel au pilote…). Pourtant, à la base, 85% des informations contenues dans ces différents plans d’action étaient communes (localisation et description du problème, proposition de solution, pilote, délai…).

Nous avons donc ouvert un chantier d’amélioration avec pour objectif de digitaliser un seul processus de résolution de problème, nommé plan d’action unique (PAU). Ce projet a été mené par Sébastien Mallay, ingénieur Lean chez Manitowoc, en partenariat avec l’ECAM LASALLE CAMPUS DE LYON, dans le cadre du Mastère Spécialisé Manager de l’Amélioration Continue. Ce Kaizen sortait des schémas habituels. Un Kaizen classique consiste à optimiser un processus physique de fabrication. Mais dans un environnement LVHM (Low Volume High Mix) tel que celui de la grue à tour, les gains sont inférieurs à ceux que l’on peut rencontrer dans un environnement HVLM comme celui de l’automobile par exemple. Le faible nombre d’unités produites augmente le temps de retour sur investissement, et les gains n’adviennent que sur un panel de produits et de postes de travail limités au périmètre du Kaizen.

A contrario, optimiser via la digitalisation un processus transverse permettant de gérer un grand nombre de problèmes doit permettre de réduire le lead time de résolution de tout problème, quelle qu’en soit la nature, ou la localisation. « Une fois prise la décision de lancer ce Kaizen digitalisation, la question s’est posée du choix de l’outil permettant de modéliser ce Plan d’Action Unique » explique Bertrand Depale – Responsable de l’amélioration continue du site de Moulins. Nous avons pris l’option d’utiliser les outils de base du Lean que sont :

  • Le 5S
  • Le Management Visuel

 

« Ces outils sont généralement utilisés pour améliorer un flux physique, et nous avons voulu les tester sur un flux d’informations » argumente Sébastien Mallay. Les objectifs de ce kaizen étaient les suivants :

  1. Synthétiser toutes les actions dans un seul plan, visible de tous
  2. Hiérarchiser ces actions automatiquement
  3. Garantir la fiabilité et la complétude des informations
  4. Eviter toute ressaisie, générer les rapports automatiquement (focus Valeur Ajoutée)
  5. Générer automatiquement les envois d’information, mais seulement les informations nécessaires, et si nécessaire
  6. Créer un lien direct client / fournisseur entre demandeur et pilote
  7. Générer automatiquement les rapports d’activité permettant de mesurer l’efficacité de ce processus de résolution de problème
  8. Garantir la prise en compte par le management intermédiaire ou les services supports de tout problème remonté par les opérationnels
  9. Améliorer le service rendu aux opérationnels, aussi bien d’un point de vue qualitatif que quantitatif.
  10. Permettre de visualiser et favoriser la montée en puissance des collaborateurs

EN CONCLUSION, APRÈS 6 MOIS D’UTILISATION, QUELS SONT LES APPORTS DU PLAN D’ACTION UNIQUE ?

Le lead time de résolution de problèmes (ratio entre le nombre d’action clôturée sur un mois et le nombre d’actions résiduelles en fin de mois) a baissé régulièrement pendant plusieurs mois avant d’approcher un seuil. Cela a été possible parce que l’outil a été rapidement pris en main par les différents utilisateurs. Il a permis de les responsabiliser à leur « cœur de métier » :

  • Les émetteurs ont vite compris que le fait de bien décrire problème et solution, notamment via des photos, était gage d’une réponse rapide et efficace
  • Les pilotes ont gagné en confort. Ils focalisent sur la résolution de problème, et non la compréhension/gestion/synthèse de problèmes. Le pilotage des opérateurs chargé de solutionner les problèmes est facilité : les pilotes se contentent généralement d’imprimer les actions et de les classer par ordre de priorité.
  • Les opérationnels en charge de la résolution de problèmes ont gagné en autonomie. Ils piochent dans le stock de problèmes selon le principe du kanban, gèrent leurs interventions en fonction de la disponibilité des postes de travail, et contactent directement les émetteurs s’ils ont besoin de précisions
  • Les managers ne sont impliqués au quotidien que si les opérationnels les sollicitent, notamment via la remontée TOP 5 à l’aide des différents moyens d’analyse qu’offre le PAU:
    – Rapports
    – Possibilités d’extraction, de trie, de filtre

 

« Ces moyens permettent de se positionner non pas en tant que gestionnaire de priorité, mais en tant que support à la résolution de problème. C’est là que réside encore un potentiel de valeur ajoutée qui reste à exploiter » conclut enfin Bertrand Depale.